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Thema Einkauf
Stärkung Rohertrag durch strategischen Einkauf
1.000 Euro Einsparung im Einkauf = 1.000 Euro mehr Gewinn. Diese einfache Formel zeigt bereits die gesamte Macht eines schlagkräftigen Einkaufs. Bei einer durchschnittlichen Einkaufsvolumen-Quote von 60 % bedarf es schon einer Umsatzsteigerung um 2.500 Euro, um eine vergleichbare Ergebnisverbesserung zu erzielen. In der Praxis ist allerdings eher davon auszugehen, dass dieses Verhältnis noch weiter auseinander geht, denn schließlich fallen gerade in der vertrieblichen Entwicklung oft Zusatzkosten an. Schließt man nicht nur den Materialaufwand, sondern auch die Firmen-Kfz, die Firmen-Handys und diejenigen sonstigen betrieblichen Aufwendungen, die vom Einkauf bestellt werden, mit ein, dann verantwortet dieser Bereich organisatorisch sogar oft mehr als 65 % aller Kosten.
Generell lässt sich feststellen, dass die herausragende Bedeutung des Einkaufs für den Gesamterfolg des Unternehmens in Zeiten volatiler und / oder steigender Rohstoffpreise nahezu branchenübergreifend außer Frage steht - er findet als Funktionsbereich eine stetig wachsende Beachtung.
Aufgrund eigener Passivität und bedingt durch die Dominanz anderer Funktionsbereiche, insbesondere der Produktion und / oder des Vertriebs, führte der Einkauf über Jahrzehnte hinweg ein Schattendasein. Mit steigenden Versorgungsrisiken und Einkaufsvolumina wurde die Bedeutung des Einkaufs in den letzten Jahren jedoch immer offensichtlicher.
Doch wie kann der Einkauf effizient strukturiert werden, so dass er zu einem echten Erfolgsfaktor für das Unternehmen wird? Bei welchen Lieferanten darf man hart an der Kostenschraube drehen und wo lässt man dieses lieber bleiben? Das “Zauberwort“ vom strategischen Einkauf ist derweil längst in aller Munde.
Der strategische Einkauf beinhaltet eine in die Gesamtstrategie des Unternehmens passende Material- und Lieferantenstrategie, eine anforderungsgerechte Einkaufsorganisation, ein gut geführtes Vertragsmanagement und Einkaufscontrolling sowie eine zielorientierte externe und interne Kommunikation. Extern umfasst dieses Offene Rückmeldungen sowohl zu den Schlüssel-Lieferanten als auch zu denjenigen Lieferanten, deren Materialien oder Produkte eine hohe Termintreue erfordern. Die interne Abstimmung wird dann zum Erfolgsfaktor, wenn der Einkauf zeitnah in die unternehmenseigene Prozesskette eingebunden wird und im Gegenzug die Geschäftsführung und den Vertrieb schnell über gegenläufige Effekte und aktuelle Marktengpässe informiert.
Auch bei der Auswahl der Grundstoffe und Materialien für die verwendeten Rezepturen “kann Einiges schief gehen“. Gleiches gilt für die Auswahl und Steuerung der Subunternehmer. Diese wird dann zu einem Erfolgsfaktor, wenn es gilt, größere und/oder komplexere Aufgabenstellungen zu erfüllen. Lieferantenbewertungen und Scoring-Modelle leisten wichtige Beiträge bei der Ertragssteuerung.
Eine konsequente und aktive Weiterentwicklung durch die Geschäftsführung ermöglicht weitergehende Schritte und Entwicklungschancen. Entscheidend hierfür ist das nötige Bewusstsein für die neuen Perspektiven, die mit einer aktiven Steuerung des Funktionsbereichs Einkauf einhergehen.
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass sich der Einkauf zwischenzeitlich zu einem hoch komplexen Feld verändert hat. Der Einkauf ist längst nicht mehr nur durch Kostensenkung, sondern auch wesentlich durch das Bedürfnis nach optimaler Versorgungssicherheit geprägt. Der Einkauf als bloßes Bestellwesen ist Vergangenheit. Die Zukunft liegt in einer strukturierten Marktbearbeitung, aktiver Kostensenkung und gleichzeitiger Sicherstellung höchstmöglicher Versorgungsfähigkeit – eben im strategischen Einkauf!
